写在前面：曾经有无数个时刻想提笔写点东西，但都因为自觉积累不够且想追求完美而告终；站在现在，03年傻乎乎的拿着真金白银做二级市场投资（现在看来这是一笔吃亏买来的财富）、两年财审、三年一级市场投资，有幸接触了不少投资人、企业高管，也作为企业的一员，深度参与过企业建设，再翻回来看投资这件事的时候，直到看到了下面要说的这家公司：市场认知和实际情况有如此大的偏差之时，我终于动手了。完美是很多事情继续下去的拦路虎，不完美原本就是人之常态，在创投领域尤甚，80%的模糊正确远比%的精确更重要。在这片小天地我想主要做一些关于投资的思考，完善一下自己的投资体系；也许maybe大概可能还会写一些日常思考和认知，最主要祈祷自己能够持续更新吧，OK,哔哔完了，进入正题。故事主人公：南极电商年，对于南极电商来说，可谓多事之秋，是舆论死亡的一年，也是脱胎换骨的一年；股价从24元腰斩再腰斩下探到7元附近；用冯柳的话来说，是经历了标准的杀估值、杀业绩、杀逻辑强力三杀，所有机构一直做空；舆论方面：也从万物皆可南极人到只是个卖吊牌的公司发生了度大转变，短短一年时间南极电商像油锅里的蚂蚁，历经了种种考验。是误解？是偏见？还是事实？今天，我想从质疑声中出发，并由此展开，说说南极电商他的核心竞争力到底是什么以及未来要突破的天花板也是未来的看点！内容很干??，准备点水南极电商面对的四大质疑质疑一：商业模式简单没有核心竞争力说到核心竞争力：一定绕不开南极电商大众商品领域的供应链规模和品质以及粘性历经13年发展，南极人从一个卖保暖内衣的，做到了保暖、休闲、家纺、羽绒等多个大众消费领域的品牌，干掉了俞兆林、恒源祥等竞争对手，韩都衣舍、北极绒、猫人不断效仿无疾而终，最终整个领域只剩一家南极人再无敌手，常识和经验告诉我，如果一件事看起来很好做，但大部分公司都做不好，那就可以证明这件事本身是有壁垒的。南极电商在制造业蓬勃发展的这13年间和供应商打交道，做了大量了供应链积累和淘汰迭代，有将近个生产商，规模巨量；你见过用钱烧流量烧用户的，但你绝对不可能看到用钱把供应链烧出来的；不仅有供应链的规模和质量，与供应链的粘性非常之高也是一大壁垒，能活下来活好的工厂标准张玉祥也说了有4点：天天有活干、工厂有规模、持续现金流、维持低库存；现阶段市场看，也只有南极人能同时让工厂做到这四点，不仅让供应链活下去，而且能够合理的利益分配，共同富裕的同时还帮助做数字化转型；这一点是南极电商很早就看的非常清楚地一点，只有供应商活得好且深度绑定，自己才能活得好；我们再升维一个度来看，现在是供给侧改革，淘汰落后产能的阶段，具体怎么淘汰，国家并没有给出一个明确的说法；反观南极人，其实就是我国传统纺织制造业转型的一个缩影；未来制造业不会也不能重新回到美国，也不能被越南代替，那到底哪些制造业需要我们留下，哪些需要淘汰，这是宏观使命，同时微观上也是南极人的机遇，筛选出优秀的制造业工厂与他们共同成长；吊牌的背后是强大的供应链支撑。质疑二：产品质量堪忧，与消费升级大环境冲突提到这就不得不提南极人第二个核心竞争力：令人发指的极致性价比什么是极致到令人发指性价比，一段话概括：对于消费者来说：同等价位的产品，比南极人质量差的多；同样质量的产品，比南极人贵的多；从同行角度来说，卖的比我便宜，你就得亏，卖的比我贵，你卖不出规模，总之上下你都得死；质量好不好不是媒体评出来的，而是消费者用脚踢出来的；查了一下南极人总体的天猫退货率是千分之三，在行业已经是很低了，但为什么大家感觉假货多，除了媒体品宣没有花钱、键盘侠求颜值要质量还要装13以外，还有一个原因是基数大、规模摆在这，全网零售额年是11万亿，南极电商亿，将近0.4%，对于一个即将冲破0亿GMV占全网销售1%规模的品牌，个产品里就有我一个，在坏的里面“显得”比较突出再正常不为过。再次划一下重点，南极电商不是提供高质量，而是提供极致性价比。如果很多人对南极人还停留在残次品、贴牌货、不上档次的印象里，不妨回忆一下当年的拼多多，是怎么从一步步看不起、看不懂、再到望尘莫及的；说一个特别有意思的数据，南极人销量最多的地方不是中西部地区也不是偏远地区，而是上海；很多人理解消费升级就是高消费，我们很像上世纪90年代的日本，消费升级从第三消费时代向第四消费时代迈进的时候，在一个人身上的体现一定是消费分级，社会精英人士也不例外，怎么理解：假如一个女生手拎一个LV，但是她的裙子就是路边摊块钱，9.9十双的袜子，一个月后就扔；现在这个时代从上到下从里到外都是名牌的，可能只有暴发户了。我之前对蜜雪冰城的理解就是勾兑饮料，但是当我喝了一次6块钱的摇摇奶昔之后，多数时候30块的喜茶就saygoodbye了，不是买不起了，是当极致性价比摆在你面前的时候，随时都可能是大型真香现场！质疑三：净利润堪比茅台，无法持续容易被复制第三个核心竞争力：品牌在现在流量越来越分散，越来越贵的互联网时代，品牌一定是高于渠道的，塑造一个品牌的难度大幅提升；想打造一个有知名度的品牌，难上加难，做出一个有知名度，又有美誉的品牌更是难上加难；十年间，南极电商通过对阿里流量规则和千人千面的理解，由于在不同品类上的持续高曝光，其国民品牌形象在消费者心中正在慢慢生成，逐步就甩开了恒源祥、北极绒等同行；同时现在流量的时间窗口期也已经过去；再塑一个南极人恐怕是不可能的。很多品牌都是当时天猫流量时间窗口扶持起来的，比如三只松鼠的章燎原也在公开场合表示过“现在让我再做一个三只松鼠，我是断然且一定做不出来的”。质疑四：供应商和经销商客户高度重合第四核心竞争力：前店后厂模式说起前店后厂，这倒不算是什么颠覆性创举，但是在消费链路里，确实又让运营效率提高一个台阶，又再次将消费者手中的物品少了一个甚至多个流通环节，降低了购买成本。举个最简单的例子，最早没有电商之前，工厂生产出来的东西要先运给品牌方，品牌商再给到各级经销商，经过层层转嫁，增加了物流成本、人工成本、库存成本、税费以及商品价格等等，接着电商的出现改变了这种格局，让工厂生产出来的商品直接到品牌方再到消费者，大幅度削减了经销商的话语权；而最终前店后厂的模式，真正做到了让工厂产出的商品直接发货送达至消费者，又砍掉了一个链路，整体效率又上一个台阶。这也是回答为什么质疑供应商和经销商高度重合的原因，因为对于南极电商来说提供给我商品的人同时帮我经销卖货的人。这几大关于南极人质疑的声音的回击，不仅仅是一个简单的回复，甚至是一种侮辱性的降维还击；你以为的弱点，其实都是我四两拨千斤的优势，我只是懒得搭理你。证监会的介入无疾而终，以及最终审计师的绝对标准无保留意见的年报，啪啪打了市场看不懂的脸，也印证了这确实是一家低调务实做实事的企业。以上：我总结南极电商不是一家简单理解的卖吊牌的公司，是一家以供应链整合和深度服务绑定为基础、以纺织品为基本盘、为消费者提供极致性价比的大众消费品的品牌公司。但南极电商真的就从此高枕无忧了嘛？MOCO、维多利亚的秘密为什么挂了，因为你爸妈穿的牌子你一定不会穿；但costoc、宜家为什么可以，ZARA、HM为什么能成，大众消费品一定要一站式SPA，你想到的我都有；所以这也是我接下来要讲的南极电商需要突破也是必须要突破的瓶颈天花板，同时也说说南极电商遇到的挑战将会有哪些？我总结南极电商未来需要突破的四大天花板第一：品牌天花板一方面南极人这个品牌要继续高歌猛进，在整个纺织品领域，我没记错的话，南极人的占有率是将近7.6%，这也是多数机构看空南极人的一点，认为纺织品领域增长遇到天花板；另一方面，要多点开花突破壁垒打破这种限制，南极人到底有没有能力，做出第二个品牌，从收购的两个老牌品牌看，南极电商用了5年时间将一个濒死的老品牌卡帝乐鳄鱼翻了倍，根据公司一季报看：全年预测已经基本快达到老张所说小品牌一年60-80亿的目标，可以说章鱼的八只脚已经长出了一只；如果真能达到一个南极人下面辐射7-8个单品60-80亿的品牌矩阵，那南极人的基本盘将更加稳固，同时侧面对于舆论的抗风险能力也将大大加强。看似是多品牌的简单复制，其实南极人的难点是从“里子”到“面子”的突破，我用一张床单、一双袜子大概率是不会被人看到的，那家纺日用我追求极致的性价比也就够了，但一旦涉及外穿的皮鞋、包包衣服，多了一个logo就多了一个面子的问题，如何保证颜值和性价比同时还能装13，这里面平衡的艺术该如何考量，是公司要去思考的问题；未来要重点积极

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkcf/148.html